Pension Pooling, Contractual Trust Arrangements, Risikomessung und Risiko-Reporting – so lauten die heißen Themen im Custody-Geschäft. Am Beispiel JPMorgan lässt sich Weiteres erahnen: Wann übernimmt ein Global Custodian nicht nur führende ehemalige Mitarbeiter, sondern gleich die ganze Master-KAG?

Fragen: Clemens Schuerhoff

Antworten: Oliver Berger, Vorstand JPMorgan AG (links) Bernd Wagner, Executive Director Sales & Business Development

dpn: Herr Berger und Herr Wagner, was beschäftigt einen Global Custodian wie Ihr Haus derzeit am meisten?

Berger: Erstens das Thema Pension Pooling. Es ist für die großen multinationalen Gesellschaften extrem wichtig, ein Vehikel zu schaffen, welches dann nicht nur die deutschen Pensionsvermögen umfasst. Dann Contractual Trust Arrangements, also das Funding von Pensionsverbindlichkeiten außerhalb der Bilanz. Weiterhin wichtig sind die Risikomessung und das Risiko-Reporting, insbesondere bei Pensionskassen, Versorgungswerken, aber auch bei Stiftungen und Bistümern.

dpn: Herr Berger, Sie haben sich mit Herrn Wagner die ehemalige Galionsfigur der Universal Investment an Bord geholt. Wieso ausgerechnet jemanden von einer Master-KAG und nicht von einem anderen Custodian?

Berger: Für uns bedeutet das ein weiteres ganz klares Commitment zum deutschen Markt. Bernd Wagner hat 28 Jahre Erfahrung im Fondsgeschäft, das können nicht viele von sich sagen. Außerdem verbergen sich hinter Depotbank- und KAG-Kontakten meistens dieselben Personen.

dpn: Herr Wagner, Sie haben immer sorgenvoll auf die Global Custodians gelinst, als Sie noch bei der Universal waren? Wieso zog es Sie ausgerechnet zu JPMorgan?

Wagner: Nun, JPMorgan ist ein sehr großer Marktteilnehmer, und Größe zählt in diesem Business. Die Universal ist zwar im deutschen Master-KAG-Geschäft Marktführer, international gesehen aber ein kleiner Player. Um nachhaltig im allgemeinen Wertpapier-Administrationsgeschäft zu agieren, bedarf es sehr großer Investitionsbudgets, um die Komplexität des Geschäfts abzubilden und die operativen Risiken im Griff zu haben. Wir haben lange Jahre die Konsolidierung im deutschen Markt diskutiert. Ich bin nach wie vor der Ansicht, dass diese – wenn auch nur schleichend – vonstattengeht und dabei das Geschäft auf global aufgestellte Adressen zuläuft.

Hier im Hause werden weltweit für IT-Entwicklungen dreistellige Millionen-Euro-Beträge jährlich investiert. In den nächsten Jahren dürften sich vermehrt größere, international agierende Plattformen herausbilden. Das können kleinere KAGen aus sich heraus nicht bewerkstelligen.

dpn: Was wird eher von Master-KAGen nachgefragt werden und was von Global Custodians?

Berger: Die Dienstleistungen der Master-KAGen sind dem nachempfunden, was wir in Deutschland seit 1995 anbieten – also neben der Abwicklung Mehrwertdienstleistungen wie Performance-Messung, Reporting und Risikoanalysen. Wir als Global Custodian sind ja derjenige, der die Daten zuerst bekommt. Das heißt, wir sehen uns in einem Datenvorteil und sehen die Kernkompetenz der Master-KAGen bei der Fondsadministration. Die Daten stehen bei uns schneller nach Monatsende zur Verfügung

Wagner: Ein Nachteil der Master-KAG ist, dass sie die Direktanlagen der Kunden nicht so einfach integrieren kann. Die großen und mittelgroßen Kunden sind mehr und mehr dazu übergegangen, auch für die Direktanlagen ein aggregiertes Gesamt-Reporting haben zu wollen.

dpn: Wie sieht Ihr Preismodell aus?

Berger: Wir haben eine Art Baukastensystem, das heißt, die Basisdienstleistung ist das Global-Custody-Geschäft, welches in Basispunkten abgerechnet wird. Daneben werden Konditionen für Transaktionen, Abwicklung, Fondsbuchhaltung, Performance-Messung und Risikoanalyse nach Bedarf vereinbart. Es gibt keine versteckten Kosten, alles ist transparent.

Wagner: So ist beispielsweise eine SAP-Schnittstelle heutzutage sehr wichtig. Für die elektronische Bereitstellung von Daten wird bei uns im Hause kein separater Preis vereinbart.

dpn: Wie preissensitiv ist der deutsche institutionelle Investor?

Berger: Hart, aber fair.

dpn: Wie ist die Struktur Ihrer Erträge?

Wagner: Mit 13 bis 14 Billionen Euro Assets weltweit ist klar, dass das Custody-Geschäft unser Kerngeschäft ist. Alle Add-on-Dienstleistungen wie Fondsbuchhaltung, Performance-Messung und Risikoanalysen sind Instrumente, mit denen wir das Geschäft für den Kunden attraktiver machen. Aber diese Produkte sind sehr eng bepreist. Das Geld verdient der Global Custodian mit der Masse.

dpn: Aber im reinen Custody-Geschäft sind die Margen doch sehr niedrig, und die Zusatzdienstleistungen machen ertragsmäßig deutlich mehr Spaß, oder etwa nicht?

Berger: Die Wertpapierleihe ist beispielsweise ein Produkt, das sehr profitabel ist. In erster Linie für den Kunden, weil er in den meisten Fällen 75 bis 80 Prozent der Erträge bekommt. Den Rest teilen sich die KAG und die Depotbank. Aber außerhalb der Wertpapierleihe wird das Geld im Kerngeschäft, dem Global-Custody-Geschäft verdient.

Wagner: Es geht aber auch nur, weil so viel Volumen über die Systeme läuft. Dies sieht bei der deutschen Master-KAG ganz anders aus. Wenn ich als Master-KAG beispielsweise 50 Milliarden Euro über meine Systeme laufen habe und davon noch ein großer Teil engmargiges Großkundengeschäft ist, dann bin ich am Ende des Tages gezwungen, mit Add-on-Services Geld zu verdienen.

dpn: Welche Dienstleistungen kosten einen Custodian denn besonders viel?

Berger: Überall dort, wo das Volumen geringer und die individuelle Kundenanforderung hoch ist, wird es kostenintensiv und aufwendig, zum Beispiel die Fondsbuchhaltung oder die Performance- und Risikosteuerung.

Wagner: Alle Bereiche, in denen elektronische Abstimmung nicht oder noch nicht möglich ist und somit manuell eingegriffen wird, sind aufwendig und teuer. Das betrifft beispielsweise die Übermittlung von Settlement-Instruktionen, die von mancher KAG nur per Fax übermittelt werden. Das ist ein erheblicher Kostenfaktor. Kunden sind diesbezüglich allerdings sensibilisiert, da sie meist die Zeche zahlen. Das heißt, wenn seine KAG nicht automatisiert ist, zahlt der Investor automatisch mehr. Ganz abgesehen von dem höheren Risiko durch Fehler bei manuellen Eingriffen.

dpn: Das typische Portfolio einer Versicherung oder eines Versorgungswerkes hat immer noch konservativen Charakter. Muss für wenige Prozentpunkte Allokation in exotischen Märkten oder Produkten ein Global Custodian engagiert werden?

Berger: Es geht nicht darum, was der Kunde für Wertpapiere hält. Es ist vollkommen egal, ob er deutsche Bundesanleihen hält oder in Japan investiert. Jeder institutionelle Investor möchte eine Infrastruktur zur Verfügung gestellt bekommen, die ihm hilft, alle Papiere, Transaktionen, Risiken und die Performance zu überwachen. Das ist die Kerndienstleistung. Die Infrastruktur des Global Custodians einzusetzen, ohne selber jedes Jahr wieder ein System-Update durchzuführen. Das machen wir ja alles für den Kunden, und wir liefern dann diese Daten mundgerecht angepasst an die Kriterien, die uns gestellt wurden.

dpn: Wie stark sind mittlerweile Consultants in die Ausschreibungsverfahren von Depotbank-Mandaten involviert?

Berger: Die Mehrheit der Mandate kommt noch direkt vom Kunden. Der übrige Teil kommt über einige wenige, mittlerweile sehr gut etablierte Consultants.

dpn: Wie viele Anbieter empfinden Sie in Deutschland als unmittelbaren Wettbewerb und wen fürchten Sie am meisten?

Berger: Wir sehen uns als Marktführer an. BNP Paribas ist ebenfalls gut positioniert. Daneben gibt es State Street, die aufgrund ihres Volumens sicher auch zum Kreis der unmittelbaren Wettbewerber gehört.

dpn: Wie nehmen Sie die Depotbanken aus dem öffentlich-rechtlichen oder genossenschaftlichen Bereich wahr?

Berger: Aus unserer Sicht sind das keine Global Custodians. Das sind sicherlich solide deutsche Depotbanken, die aber aufgrund der in diesem Geschäft benötigten Investitionen und globaler Aufstellung gar keine so tragende Rolle spielen wollen.

dpn: Was ist die größte Herausforderung im Hause JPMorgan?

Berger: Den Markt nicht zu verpassen.

dpn: Im Sinne von Produktentwicklung oder Kursentwicklung?

Berger: Weder noch. Unsere Strategie ist organisches Wachstum, Akquisition oder Partnerschaft beziehungsweise eine Kooperation. Das heißt, wenn wir große Gesellschaften sehen, die zum Verkauf stehen, dann müssen wir dabei sein. Das kann eine Depotbank sein, das kann aber auch eventuell eine Master-KAG sein.

dpn: Was sind die Chancen und Perspektiven der Branche?

Berger: Für uns als globalen Player kommt es nicht darauf an, ob sich das Geschäft nach Luxemburg, Irland oder Holland verlagert. Wir sind an allen Standorten mit gleichen Systemen präsent. Die Frage wird sein, wie und von wo ist die Kundenbetreuung organisiert, wenn sich Produktionsstandorte verändern. Für lokale kleinere Depotbanken wird es ganz entscheidend sein, wie sich das europarechtliche Umfeld entwickeln wird. Diese Anbieter können nicht an allen Standorten Kapazitäten vorhalten und Investitionen vornehmen. Wenn ich mir vorstelle, ich bin eine klassisch kleinere deutsche Bank oder KAG, dann muss in IT, Personal und Infrastruktur in Deutschland, Luxemburg, womöglich noch in Dublin investiert werden, um mit dabei zu sein. Das wird sich auf Dauer nur rechnen, wenn ich viel Volumen aggregieren kann.

dpn: Was raten Sie solchen Anbietern?

Berger: Als Nischenplayer anzufangen, sich strategisch zu positionieren und gezielt zu kooperieren oder Partnerschaften anzugehen, um den Kundenstamm langfristig zu sichern.

Wagner: Das sehe ich auch so. Der Weg nach vorne für solche Nischenplayer ist, sich in der Administration, zum Beispiel in der Wertpapierabwicklung, größerer Plattformen zu bedienen.

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